由于机场货站在航空货运的价值链中会出现两次，但两次的承担的角色大不相同。第一次(在航空公司前)，机场货站同时具备货代职能，从事进行单证审核，安全检验，货物暂时储存，货舱配载，货舱装卸等职能。第二次机场/货站承担的角色主要在于货舱装卸，货物入港检验，单证审核，货物暂时储存，及通知收货人或者代理公司提货等相关事物上。最后代理公司的角色为从机场提货，预付提货费用，最后进行从机场到收货人的地面派送等终端工作。
所以，我们可以看到目前在航空货物运输的操作过程中，存在众多的瓶颈和不透明环节，加之出现庞大的价值链，这些直接导致货运收入被运输过程中各个环节所瓜分。加上中国的航空公司航班经常会不加通知的取消或延误，货代受航空公司航线航班设置限制非常大。此外，机场货站不是小时运作，受机场操作时间效率的限制;货代的操作还是受到很大的限制。所以，从整个价值链上看，航空物流商对整体货运成本和货运时间的控制能力相当薄弱，需要和我们的生产企业一起协调。
四方步稳选物流伙伴
y企业的r总遇到的问题是企业物流外包过程中的典型问题，选择大物流商还是用小的，是给一家还是包给多家，是每年招标还是签订长期合同，这些问题都没有统一的答案以及统一的模版。(论文中的方法是很多，但方便应用的没有多少)。
现在很多大型物流公司总喜欢用两个砝码来说事情，一个是全国或全区域(如西北)的网络，而中小型物流企业在没有网络的“最后一公里”往往力不从心;一个就是所谓的规模效应。而对于客户来说，一方面对大型物流公司的服务是有苦难言，一方面对中小型的服务又放心不下，排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候(比如春运)又怎能放心他们肯定能把货运出去呢。但笔者认为，问题的关键，在于当完善的物流体系不可得的时候，优先建立物流关键和薄弱的环节就抓住了问题的要点。
笔者建议整个过程分为：前期准备——标书制作——选择企业——总结经验四个环节。每一步都像走四方步似的，走稳一步再考虑走下一步。
在做物流决策时，公司的发展战略分析，也就是为何外包是考虑的前提。
在首先明确为何外包的前提下，要开始明晰：物流外包不是一朝一夕的买卖，而是近期成本与长期效益一起分析的结果，并且长期的物流考虑更应该是物流外包的重点。物流管理的终极使命是服务水平与总成本的平衡，“平衡”是最高原则。对于服务商的评价，不能只看价格等几件事，更不能揉进太多情绪、朋党在里面。 物流成本考量的是企业供应链的总成本，而非简单的付给物流公司的仓储运输费用。通过频繁招标，不断压低物流服务商的收费，最终必然遭致反弹。物流企业同样有成本、利润的压力，一定的利润率是保证企业持续投入、提高组织效能，发展增值服务的前提。
拟订招标书的过程是招标工作中最重要的一块。在战略明晰的基础上要拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎样来配合自己，然后才能让投标公司拟定符合自己要求的投标书，这一点很重要。在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况。此外还要划分清晰物流外包的环节。比如埃森哲就为康柏列出了整个维修和回收上需要外包的5个环节，分别是维修中心、中央大库、分库(forward side location)、(materiat return operation)和运输。最后根据所划分的物流环节，拟订标书。像埃森哲拟订的标书非常详尽，对康柏在5个环节上的要求做了具体的说明。以维修中心的招标为例，标书中包含了需要外包的物流服务的描述和质量要求，对康柏现有的信息系统和理想中的信息系统做了细致的说明，标书分别陈述了外包协议中物流企业和康柏各自需要承担的责任，列明了物流外包项目的实施方法和时间安排，最后则是对物流企业的投标书中应包含的集中维修这一功能环节做了具体说明。为了让竞标公司了解康柏的业务全貌，埃森哲所拟的标书中还包括对康柏保留的相关业务和外包业务之间关系的说明。
下一步就是评估，包括解决方案评估、公司整体评估、信息系统评估、商业条款评估和财务状况评估5个部分。在清晰要将运输与仓储一同外包之后，在招标实施过程中，首先应该在标书中明确提出招标要求，这应包括以下几类：产品特性、质量、产量、储运标准、产品护理要求、客户市场分布、it信息系统服务及其它增值服务要求;主要考核指标(kpi)要求;对物流商的资源能力基本要求如车辆数量、质量、仓储能力等，现有客户群状况及资金诚信能力等。像可要求投标者提供整体解决方案，重点包括标准作业流程(sop)及kpi考核标准。
在听取了各竞标公司的整体物流解决方案并做相应的询盘之后，后期主要精力应该放在价格比较和分析中。在定标之前，可就报价问题与竞标方进行最后一轮谈判，对收费不当的项目进行调整;定标时招标方还应防止个别投标方(一般是首次参投方)采用恶意低价竞争的方式介入，价格最低不一定最可取，招标方不要忘记对投标方的现场实际考核，重点核准投标方案中的资源设施以及投标方的质量保证体系。
